Warum eine Onlinebank für die Sparkassen keine Lösung ist

Die Sparkassen haben ein Problem. Sie meinen, ihr Angebot sei nicht attraktiv für junge Leute. In Wirklichkeit haben sie ein größeres Problem. Nicht nur für junge Leute, sondern für alle, die maximal von den Vorteilen von Internet und Smartphone profitieren möchten, ist das Angebot der Sparkassen im Vergleich zu Online- und Direktbanken wenig konkurrenzfähig. Oberflächlich betrachtet wäre eine Onlinebank der Sparkassen die Lösung. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass eine Onlinebank der Sparkassen zwar eine Lösung für die Kunden sein könnte, aber nicht für die Sparkassen.

Wenn Kunden eine fähige Onlinebank wünschen, kann man ihnen diese bieten. Das ist nicht unmöglich. Die Sparkassen verfügen über genug finanzielle Mittel und über das technische Know-how, um eine Onlinebank zu gründen und zu managen. Eine Alternative zur Neugründung wäre die Umwidmung der DKB zur Onlinebank der Sparkassen, was derzeit von manchen im Sparkassenlager kolportiert wird.

Es ist zwar fraglich, ob das Sparkassen-Ecosystem und ihre Politik in der Lage wären, die Onlinebank mit der richtigen Kultur, dem innovativen Management und den notwendigen geschäftspolitischen Freiheiten auszustatten, um im Wettbewerb mit anderen Onlinebanken zu bestehen. Nehmen wir jedoch für den Moment an, dass die Sparkassen über ihren Schatten springen könnten und die Onlinebank richtig aufgesetzt wäre. Dann würde folgende Situation entstehen.

Die geschäftliche Entwicklung der Onlinebank ist direkt von ihrer Positionierung abhängig. Positioniert die Onlinebank sich weit entfernt von den Sparkassen, wird sie weniger Kunden, die von den Sparkassen zur Onlinebank wechseln, gewinnen. Dafür muss sie dann mehr Kunden kalt online gewinnen. Diese Akquisition ist teuer und dämpft die Gewinnerwartungen für die Onlinebank. Positioniert sie sich näher an den Sparkassen, werden mehr Kunden wechseln. Für die Onlinebank wird die Akquisition billiger. Dafür verlieren die Sparkassen mehr Kunden.

Jede einzelne Sparkasse erhielte aus der Kooperation mit der Onlinebank einen gewissen Deckungsbeitrag. Gleichzeitig würde die Sparkasse aber Kunden an die Onlinebank verlieren, wodurch ein Deckungsbeitrag verloren ginge. Dem könnte theoretisch entgegengehalten werden, dass die einzelne Sparkasse in einem späteren Schritt durch Cross Selling höherwertige Dienstleistungen an den Kunden verkaufen könnte. In der Praxis wird dieser Wunsch aber nicht ausreichend oft in Erfüllung gehen. Dafür gibt es zwei Gründe.

Erstens: Eine Onlinebank, die konkurrenzfähig sein und den Sparkassen gleichzeitig einen attraktiven Ertrag bieten möchte, muss ihren Kunden selbst mehrere höherwertige Dienstleistungen verkaufen. Sonst verdient sie auf Dauer nicht genug Geld.

Zweitens: Die online-affinen Kunden wollen auch weitere Dienstleistungen online in Anspruch nehmen. Wenn die Onlinebank das nicht bietet, wandern sie ab zu einer anderen Onlinebank, die ihnen das bereits bietet.

Sowohl die Onlinebank als auch ihre Kunden möchten erwartungsgemäß ihre Geschäfte online durchführen. Durch den starken und weiter zunehmenden Wettbewerb wird das Onlinebanking zu einer Effizienzschlacht. Demzufolge sind in dem bread and butter-Geschäft auch langfristig keine besonders hohen Gewinne zu erwarten.

Die economics dieser Onlinebank-Geschäftsstrategie der Sparkassen sähen wie folgt aus: Die Sparkasse gibt einen zukunftsträchtigen Kunden mit einem relativ hohen Deckungsbeitrag an die Onlinebank ab und erhält dafür einen relativ niedrigen Deckungsbeitrag. Sie wird mit diesen abgegebenen Kunden auch langfristig wenig Zusatzgeschäft machen können. Gleichzeitig sinken die Fixkosten der Sparkasse nicht. Das ist kein guter Tausch für die Sparkasse.

Somit löst eine zusätzliche Onlinebank das Problem der Sparkassen nicht.

Eine strukturelle Lösung bestünde aus der Entwicklung einer einzelnen integrierten Multi-Channel Bank, die zielgerichtet und flexibel sowohl on- als auch offline arbeiten würde. Das würde aber voraussetzen, dass die Sparkassen intern die Effizienz einer Onlinebank erreichen und bundesweit nach einer einzelnen Ablauforganisation und einer im Detail durchgängigen Geschäftsstrategie arbeiten müssten. Hierzu wären die wenigsten Königreiche in der Sparkassenwelt fähig oder bereit.

Folglich sieht die Onlinebank zwar vordergründig wie eine schnelle Lösung aus, ist in Wirklichkeit aber eine Ablenkung der strukturellen Herausforderung, vor der die Sparkassen stehen. Die Onlinebank macht die Sparkassen ärmer, aber nicht effizienter und nicht umsatzstärker.

Den Sparkassen bleibt ein schwacher Trost: Die Großbanken und Genossenschaftsbanken stehen vor dem gleichen Problem.

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