Wealth Management Upside Down

Der Berater im Wealth Management der Bank hat die Aufgabe, die Vertriebsziele des Bankmanagements umzusetzen. Und Mandanten sind da, damit Berater ihre Vertriebsziele erreichen. Oder?

Viele Banken haben große Probleme im Wealth Management. Die meisten dieser Probleme sind hausgemacht. In meinem Artikel Das Ende des Bankenvertriebs gehe ich näher auf die strukturellen Ursachen ein. Als Schlussfolgerung gilt, dass die meisten Banken – nicht alle – ein grundlegend falsches Geschäftsmodell einsetzen. Leider verfügen die meisten Banken heute nicht mehr über ausreichenden finanziellen Spielraum, um ihr Geschäftsmodell strukturell zu verändern. Stattdessen versuchen sie, ihr altes Geschäftsmodell weiter zu optimieren und durchzusetzen. Wie sieht dieses Geschäftsmodell aus?

Das Geschäftsmodell des Planvertriebs

Das alte Geschäftsmodell im Wealth Management der meisten Banken ist ein zentral gesteuertes Geschäftsmodell. Das Management der Bank gibt Dienstleistungen, Anlageprodukte, Ziele, Akquisitionsmaßnahmen und Volumina vor. Im Kern muss der Berater verkaufen, was die Bank verkaufen möchte.

Ein aktuelles Beispiel ist die Tatsache, dass die Deka Bank im vergangen Jahr mehr Zertifikate als Fonds verkauft hat. Lesen Sie hierzu den Kommentar eines Branchenmediums. Wem soll das denn in diesem Umfang dienen, dem Mandanten oder der Bank? Die Antwort ist offensichtlich, wird aber weiterhin als öffentliches Geheimnis behandelt. Fairerweise sollte erwähnt werden, dass nahezu alle großen Bankengruppen diese Produktstrategie einsetzen. Warum? Zertifikate gehen nicht zu Lasten von Fonds, sondern ersetzen vor allem Einzeltitel. Und eine Bank verdient nun mal sehr viel mehr – und ohne Transparenz – an Zertifikaten als an Einzeltiteln.

Langfristig kann die Existenzberechtigung eines Unternehmens im Stiften eines Nutzens für seine Kunden bestehen. Eine Bank muss sich also fragen, wie sie Nutzen für ihre Mandanten stiftet. Und da eine Bank sich in einem scharfen Wettbewerb mit anderen Banken befindet, muss sie sich zusätzlich fragen, wie sie mehr Nutzen als andere Banken stiftet. Wie macht eine Bank das?

Im alten Geschäftsmodell ist das Bankenmanagement hellseherisch und allwissend. Mit Unterstützung ihrer Stabsabteilungen bestimmt das Management, was die Bank, die Berater und die Mandanten machen sollten. Alles, was die Bank macht, ist darauf ausgelegt, die Berater und die Mandanten dazu zu bewegen, die zentralen Vorstellungen anzunehmen und zu implementieren.

Diese Managementphilosophie entspringt den mechanistischen Organisationsmodellen der sechziger und siebziger Jahre, welche auf der Annahme basieren, das alles geplant und kontrolliert werden kann und dass diese Vorgehensweise unweigerlich zum bestmöglichen Ergebnis führt: Die analytisch perfekt aufgebaute Vision wird hierarchisch weitergegeben und auf jeder Ebene perfekt implementiert.

Mittlerweile ist aber klar, dass diese Planökonomie nicht besonders erfolgreich ist und nur noch durch das Ausüben von Druck überleben kann. Denn in Wirklichkeit können auch der genialste Vorstand und Stabsabteilungen nicht vorhersagen, was die Kunden der Bank in Zukunft wirklich brauchen werden. Die Berater können das viel besser erkennen. Sollten ihre Einsichten ein größeres Gewicht und eine größere Implementierungsfreiheit erhalten, muss die Bank ihr Geschäftsmodell grundlegend ändern.

Das Geschäftsmodell der Adaptiven Dienstleistung

Eine Bank, die maximalen Nutzen für ihre Mandanten stiften möchte, muss über zwei Voraussetzungen verfügen:

  1. Perspektive
    Die Bank und damit Ihre Berater müssen den Willen, die Freiheit und die Incentives haben, herauszufinden, was ihre Mandanten brauchen. Dies bedeutet nichts anderes, als dass die Bank echte Beratung statt als Beratung getarnten Vertrieb praktizieren muss.
  2. Reaktion
    Die Bank und ihre Berater müssen die Möglichkeit haben, den Mandanten alle Lösungen zu bieten, die sie tatsächlich brauchen. Einerseits bedeutet dies, dass die Bank die Flexibilität für unterschiedliche Lösungen besitzen und ihren Beratern gewähren muss. Andererseits bedeutet das aber auch, dass die Bank einem Mandanten nichts Zusätzliches verkauft, wenn der Mandant nichts Zusätzliches braucht, auch wenn der Mandant über das Vermögen verfügt, um noch mehr zu kaufen. Das ist echte Beratung statt gefälschter Beratung.

Im Kern entsteht in diesem Geschäftsmodell etwas, das in der Managementliteratur als Flipped Pyramid oder umgekehrte Organisationsstruktur beschrieben wird. Die Berater sind nicht da, um die Anweisungen des Vorstandes und der Stabsabteilungen umzusetzen. Der Vorstand und die Stabsabteilungen sind da, um den Beratern eine optimale Beratung zu ermöglichen und sie hierbei zu unterstützen.

Theorie und Praxis

Wenn dieses Modell offenbar besser ist, warum wird es dann so wenig praktiziert? Hierfür gibt es zwei Hauptgründe:

  1. Kultur

    Eine Umstellung des Geschäftsmodells von Planvertrieb auf Adaptive Dienstleistung setzt nicht nur andere Fähigkeiten voraus, sondern auch eine komplett andere Unternehmenskultur. Alle müssen sich radikal dem Kundennutzen unterwerfen. Das gilt auch für die Stabsabteilungen und den Vorstand, die sich in flexiblen internen Dienstleistung üben müssen.

    Hierzu gibt es eine Analogie aus der Geschichte: Einer der Gründe für die Stärke des preußischen Militärs – konträr zum allgemeinen Eindruck – war die Tatsache, dass die Heeresführung den lokalen Kommandanten im Feld große Entscheidungsfreiheit einräumte. Im Gegensatz dazu arbeiten viele Banken heute noch wie zentral gelenkte bürokratische Armeen.

  2. Rentabilität

    Auch wenn die Banken heute ihre Geschäftsmodelle radikal umstellen möchten, die meisten von ihnen könnten es sich nicht leisten. Mitarbeiter auf allen Ebenen müssten geschult und in die neue Philosophie eingeführt werden. Organisationsabläufe und Entscheidungsprozesse müssten verändert werden. Und die Bank müsste mit ihrer aktuellen Geschäftspraxis brechen: möglichst alles verkaufen, was sie meint verkaufen zu können. Vielmehr dürfte sie nur noch das verkaufen, was der Mandant braucht.

    Vor dem Hintergrund der niedrigen Gewinne der meisten Bank sowie ihrer hohen Fixkosten, können die meisten Banken sich keine echte Umstellung leisten. Einerseits würde die Umstellung anfangs zusätzliche Kosten verursachen. Andererseits würden die Erträge anfangs stark zurückgehen. Noch wichtiger ist die Tatsache, dass das Ertragsniveau pro Mandant langfristig niedriger wäre. Denn eine optimale Lösung für den Mandanten führt weg von maximalem Vertrieb und Ertrag für die Bank, hin zu einem lediglich auskömmlichen Ertrag.

Sackgasse

Wenn Banken tatsächlich Nutzen für ihre Mandanten stiften wollen, müssen sie als erste Voraussetzung zunächst lernen, mit niedrigeren Margen erfolgreich zu wirtschaften. Dies wiederum setzt voraus, dass ihre interne Infrastruktur so schlagkräftig und effizient wie ein Fintech wird. Sonst droht den Banken jenes Schicksal, das viele Unternehmen in anderen Branchen ereilt hat: Den etablierten fetten Alleskönnern werden schrittweise einzelne Geschäftsbereiche durch schlanke Nischenplayer abgenommen. Am Ende bleiben nur wenige Geschäftsbereiche übrig, die zusammen aber nicht groß genug sind, um die Gesamtkosten zu finanzieren.

Weil die Banken jahrzehntelang nicht zu Änderungen bereit waren, befinden sie sich jetzt between a rock and a hard place. Sie müssten ihre Arbeitsweise radikal umstellen, während sie sich gleichzeitig gesundschrumpfen.

Nur wenige werden das überhaupt wollen, geschweige denn schaffen.

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