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Das fast unlösbare Problem der Banken

Vor vier Jahren habe ich mit meinem Artikel Das Ende des Bankenvertriebs dargelegt, wie Kreditinstitute sich meiner Meinung nach immer tiefer in existenzielle Probleme verstrickten – und dies weiterhin tun. Heute sind die grundlegenden Probleme der Banken nicht weniger gravierend. Ganz im Gegenteil: Die meisten Banken finden keinen strukturellen Ausweg aus ihren Problemen.

Woran es nicht liegt

Um es vorweg zu nehmen: Die Anderen sind nicht schuld. Natürlich führen die Niedrigzinsen zu sinkenden Zinsmargen für die Banken. Und natürlich verursacht die fortschreitende Regulierung eine enorme Kostensteigerung. Aber diese Faktoren sind nicht die originären Ursachen für die Misere der Banken.

Woran es liegt

Die Banken haben versucht, ihre Daseinsberechtigung umzukehren. Das ist die primäre Ursache für die Probleme der Banken. Früher haben sie ihr Geschäft nach den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Kunden ausgerichtet. In den achtziger und neunziger Jahren drehten die Banken den Spieß dann schrittweise um. Früher war die Bank für die Kunden da. Heute glauben die Banken, dass die Kunden für sie da sind.

Philosophie und Handeln

Natürlich ist kein Bankvorstand so töricht, diese Tatsache ausdrücklich zu formulieren. Aber leider wird das Handeln vieler Banken in strategischen und operativen Fragen exakt von diesem impliziten Gedanken bestimmt. In dem System lautet die zentrale Frage: Wie können wir wieder mehr Geld verdienen? Aus der Sicht vieler Stakeholder ist das eine sehr berechtigte Frage, die ein Bankvorstand formulieren darf und sollte. Allerdings ist sie in Wahrheit weder vorrangig noch existentiell. Nun aber geht es bei den Banken wirklich um ihre Existenz.

Chronologie

Das Problem ist folgendes: Der Ehrgeiz früherer Vorstandsgenerationen hat den Banken eine Größenordnung unterstellt, die im Nachhinein nicht nachhaltig gerechtfertigt war. Folglich finden sich heutige Bankvorstände in einer Situation wieder, in der das gebaute Haus viel zu groß und kostspielig ist für den tatsächlichen Bedarf der Kunden. Das Problem liegt in der Größenordnung: Die Kosten und die Erträge klaffen derart weit auseinander, dass eine kurzfristige Heilung nicht mehr möglich ist.

Durchmogeln

Mit diesem schwer lösbaren Problem gehen die meisten Banken nicht offen und transparent um – zumindest kenne ich keine Bank, die dies tut. Stattdessen versucht man, sich durchzumogeln. Diese Mogel-Strategie besteht aus zwei Elementen.

Die erste Maßnahme betrifft die Kostensenkung. Da dies aber nicht so schnell möglich ist, wie es aus finanzieller Sicht notwendig wäre, wird zusätzlich die zweite Maßnahme ergriffen.

Die zweite Maßnahme besteht aus einer Erhöhung der Margen. Auch dieses Ziel ist im heutigen Umfeld nicht leicht zu erreichen. Die Kunden haben das Vertrauen in ihre Bank verloren – gleichzeitig fallen die Zinsmargen, anstatt zu steigen. Daher versuchen die Banken alles, um einerseits ihren Umsatz zu erhöhen und andererseits ihre Margen auszuweiten. So legen sie großen Wert auf die Neukundengewinnung. Und sie versuchen, Produkte mit einer niedrigen Marge durch Produkte mit einer höheren Marge zu ersetzen.

Wohin führt die Strategie der Banken?

Die Strategie der Banken hat drei gravierende Folgen:

  1. Banker werden entlassen
  2. Neukundenangebote überbieten sich gegenseitig
  3. Die Produkte der Banken werden immer intransparenter

Diese Folgen sind heute in der Finanzbranche präsent. Und da die Schere zwischen Kosten und Erträgen derart groß geworden ist, wird es noch eine ganze Weile dauern, bis sie rein finanziell betrachtet wieder geschlossen werden kann.

Leider wird dieses Maßnahmenbündel die Banken nicht in eine bessere Zukunft führen. Denn auf dem Weg der finanziellen Gesundung zerstören die Banken mit ihren Maßnahmen – Neuangebote (Maßnahme 2) und Intransparenz (Maßnahme 3) – jenes Restvertrauen, das ihnen die Kunden noch entgegenbrachten.

Wie gewinnt man schnell und billig neue Kunden?

Die Antwort lesen Sie täglich in der Werbung. Schnell und – verhältnismäßig – billig geht es nur, wenn ein Angebot besonders attraktiv ist. Attraktivität alleine reicht aber nicht. Sie muss auch für den Kunden leicht nachvollziehbar sein.

Attraktive Neukundenangebote zwingen zu Cross Selling

Infolgedessen sind Angebote für Neukunden aus Banksicht finanziell nicht ertragreich. Denken Sie hierbei an Girokonten, die gratis angeboten werden oder an Konditionen fürs Tagesgeld, die nur für neue – nicht für bestehende – Kunden gelten. Für die Bank macht eine solche Geschäftsstrategie nur Sinn, wenn sie anschließend weitere Produkte verkaufen kann, die eine höhere Marge abwerfen.

Aber wer weiß denn, ob die Kunden diese Produkte tatsächlich brauchen oder haben möchten? Da die Bank unter einem hohen Margendruck steht, gibt sie sich nicht allzu viel Mühe, den tatsächlichen Bedarf des einzelnen Kunden zu ermitteln. Stattdessen versucht sie, alles zu verkaufen, was möglich ist. Egal, welche Konsequenzen es für den Kunden hat. Und das erstickt eine potenziell fruchtbare Beziehung zwischen Bank und Kunden bereits im Keim.

Margenziele zwingen zu ertragreicheren Produkten

Im Wertpapierbereich verdienen Banken am wenigsten, wenn Kunden Einzeltitel, wie Aktien oder Anleihen, im Depot haben. Sie erwirtschaften deutlich mehr, wenn die Kunden Investmentfonds oder Zertifikate besitzen. Stellen Sie sich vor, eine Bank würde ein Milliardenprogramm starten und die Berater dazu ansetzen, in ihren Kundendepots Einzeltitel möglichst durch Zertifikate zu ersetzen. Für wen wäre das eine Verbesserung? Für die Bank mit Sicherheit. Für den Kunden mit Sicherheit nicht. Trotzdem sind solche Programme heute Realität in der Branche.

Wie ergeht es den Kunden bei dieser Geschäftspolitik?

Die Kunden verstehen allmählich, dass die Bank ihnen immer mehr verkaufen möchte. Und sie erfahren, dass die Bank ihnen immer komplexere Produkte anbietet, an denen sie keinen originären Bedarf haben. Das ist kontraproduktiv. Für den Kunden – und für die Bank.

Die Banken können und sollen das Handtuch nicht werfen

Banken sind wichtig, viel wichtiger als einige Leute mittlerweile glauben. Das Geschäft der Banken zu zerstören bedeutet, Sand ins Getriebe des wirtschaftlichen Kreislaufs zu werfen. Man führe sich nur vor Augen, dass die meisten von uns ohne die Bankfunktion immer noch in Abhängigkeit von Großindustriellen oder Fürsten leben würde.

Was können Banken tun?

Wichtig ist, dass die Banken den Turnaround schaffen – auf eine nachhaltige Art und Weise. Dies ist aber wahnsinnig schwierig: Es gibt leider keine intelligente elegante Lösung, die kurzfristig und ohne Kollateralschäden zu einer Heilung für die meisten Banken führt. Dafür ist die Schere bereits zu groß. Die einzige Alternative bestünde in einem sehr harten und schmerzhaften Schnitt, in dem Geschäftspolitik, Unternehmenskultur, Organisation, Infrastruktur und Angebot komplett überholt werden müssten. Dagegen würden sich allerdings nahezu alle Stakeholder – von Mitarbeitern, Lieferanten und Aktionären bis hin zu Politikern – vehement wehren. Vor diesem Hintergrund ist die Strategie der meisten Banken deutlich besser nachvollziehbar.

Vertrieb oder Beratung?

Die einzige Existenzberechtigung für eine Bank – wie für jedes andere Unternehmen auch – ist das Stiften von Nutzen für ihre Kunden. Was Nutzen ist, bestimmt der Kunde, nicht die Bank. Stellen Sie sich eine Bank vor, die den tatsächlichen Bedarf ihrer Kunden befriedigt. So gut und effizient wie möglich. Aber nicht mehr.

In den achtziger und neunziger Jahren sind die Banken stark und erfolgreich gewachsen. Sie glaubten, das Wachstum würde sich ewig fortsetzen. Deswegen kümmerten sie sich zu wenig um ihre Effizienz. Da nun das finanzielle Wachstum ausbleibt, zeigt sich, wie extrem ineffizient die Banken arbeiten. Erforderliche Effizienz kann aber nur langsam und schmerzhaft hergestellt werden. Zur Überbrückung sucht die Bank zusätzliche Ertragsquellen. Daher "beglückt" sie den Kunden über seinen tatsächlichen Bedarf hinaus in immer höherer Frequenz mit immer ertragreicheren Produkten.

Diese Fortsetzung der alten Vertriebs-Geschäftspraxis treibt die Bank allerdings immer tiefer in jene Sackgasse hinein, aus der sie eigentlich flüchten möchte. Denn eine Bank muss wählen: Entweder sie vertreibt Produkte oder sie berät. Beides gleichzeitig ist unmöglich, es schließt sich gegenseitig aus.

Vom Regen in die Traufe

Mit der Intensivierung ihrer Vertriebsstrategie erkaufen sich die Banken Zeit. Der Preis, den sie dafür zahlen, ist die Aufgabe ihrer Beratungskompetenz sowie ihrer Kundenbeziehungen.

Mit dieser Geschäftsstrategie wird sich keine Bank eine Existenzberechtigung erarbeiten können, sondern lediglich ein Rückzugsgefecht führen. Dass Effizienz ohne Beratungskompetenz und ohne konstruktive Kundenbeziehungen keine Geschäftsbasis bietet, wird aber erst in den kommenden Jahren sichtbar werden. Und dann wird es noch schwieriger sein, das existenzielle Problem zu lösen.

Die gefürchtete bessere Wahl

Deswegen wäre eine radikale Neuausrichtung der Banken langfristig die bessere Wahl. Aber welche Bank traut sich das schon kurzfristig? Und mit Blick auf die zu erwartenden Widerstände muss man fairerweise auch sagen: Die heutigen Entscheider haben die Problemsituation unfreiwillig geerbt. Wer kann es ihnen übel nehmen, dass sie nicht bereit sind, radikaler zu handeln?

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